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在市場中追隨進而超越領先者

作者:梁素娟 王艷明 時間:2020年01月09日 信息來源:《科特勒營銷思想大全集文》

   市場追隨者――追隨進而超越領先者

  大師如是說:并不是說市場追隨者是沒有戰略的。一個市場追隨者必須知道如何保持現有的顧客和如何爭取有新顧客參加的一個令人滿意的市場份額。追隨者也是挑戰者攻擊的主要目標,因此,市場追隨者必須保持它的制造成本和產品質量及服務。

  ――科特勒《營銷管理》

  大多數公司喜歡追隨市場領導者而不是向市場領導者挑戰。這些被定位為“市場追隨者”的公司并不打算與競爭對手互相拉走顧客。他們常常效仿市場領導者,為購買者提供相似的供應品。市場份額顯示著一個高度的穩定性。

  德國著名的制鞋商阿迪達斯公司一直是跑鞋制造業的佼佼者,在該行業遙遙領先了好多年。

  耐克公司的創始人菲爾?耐克也看到了運動鞋的廣闊前景,1000美元起家成立了制鞋公司。開始僅僅是別人的一個加工車間,替日本的泰格爾跑鞋生產鞋底,同時,也進口該鞋在美國銷售。

  為趕超阿迪達斯,耐克歷經艱辛發明了自己的新式運動鞋,取名“耐克”。1972年,耐克鞋首次在競賽中亮相就讓運動員取得了第四名的好成績,但第一至第三名,依然由穿著阿迪達斯產品的運動員包攬。耐克決心追隨阿迪達斯,向其學習。

  耐克向阿迪達斯看齊的第一步就是學習對手的看家本領――瞄準運動員,努力同那些前途無量的運動員建立長期而密切的關系;每設計出一款新的運動鞋都要耐心地征求他們的意見,然后免費送給他們試穿;在廣告支出上,耐克也學著阿迪達斯進行大規模的投入。耐克還看準奧運會這塊金字招牌,它承諾并兌現:凡是在奧運會上穿著耐克鞋取得金牌者,耐克將提供3萬美元獎金。

  耐克制造體育英雄神話的戰略終于取得了成功。最有說服力的例證是邁克爾?喬丹,盡管喬丹20世紀80年代中期依然鐘情于阿迪達斯,但為了擁有自己的喬丹產品并能夠在產品設計中施加自身影響,喬丹毅然地改弦易轍投入了耐克的懷抱。而耐克也徹底地挖掘出喬丹的無窮潛力――喬丹象征著清澈與堅定,他以一種近乎于神佛般的地位成為運動場上受人崇拜的核心偶像,購買他所代表的品牌和產品是對他最好的支持和擁戴。

  在對阿迪達斯的追隨過程中,耐克可謂學有所成。市場對耐克鞋的需求與日俱增,它的qiqint.com 平板電子書0家百貨商店、體育用品商店和鞋店經銷人中的一半以上都要提前訂貨才能得到滿足。耐克的銷售增長勢頭迅猛,如1976年其銷售額為1 400萬美元,1977年就已上升到2 900萬美元,而其市場占有率也節節攀升。短短幾年,耐克就跑在了對手的前面,并把對手甩出了老遠。

  1982年1月的《福布斯》雜志中,“美國產業年度報告”把耐克公司評為過去5年中贏利最多的公司,并且位居全行業之首。1997年,耐克銷售額達到91.87億美元,居“世界企業排行榜”第490位。

  耐克公司最初以市場追隨者的角色定位自己,以虛心的態度向行業老大阿迪達斯學習其經營之道,同時又有很大創新,從而超越了曾經的霸主而使自己成為新的霸主。

  當今的激烈市場上,企業的產品差異化及形象差異化很低,價格敏感性也高。此時價格戰可能隨時爆發,在這些產業中,持有短期奪取市場占有率的心態只會激怒同業的報復。因此,明智的策略是跟隨市場的領導者,以相同的產品(通常是模仿領先者的產品)給客戶,從而獲得較穩定的市場占有率。

  跟隨者并不是毫無策略可言,每一個跟隨者都試圖將獨特的利益帶給其目標市場,保持其現有的顧客并贏得適當的新客戶占有率。跟隨者常是領導者和挑戰者攻擊的目標。因此,市場跟隨者必須維持低制造成本及高產品品質與服務。跟隨并不等于被動或僅模仿領先者,它也應在新市場打開時立即進入,并抓住機會超越對手。

  要超越能者,必須以能者為師,這在商場上是司空見慣的事情。在學習過程中,你不僅可以看到超越對象的優點,更能看到超越對象的缺點,充分學習強大競爭對手的優點,并有意避免了對手的缺點,自然能夠戰勝對手成為新的霸主。

  文章摘抄于:《科特勒營銷思想大全集文》 作者:梁素娟 王艷明

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